“我畫一個時間軸，最左端是一月，最右端是十二月，畫上三條曲線，代表存銷比在一年中不同的時間分布，請問，三條線中哪個線好？”優購網(微博)上鞋城COO張小軍在紙上畫了一個坐標圖，饒有興趣地問記者，其中，存銷比是線下傳統服飾類零售企業常用的一個指標，其定義是，當前庫存除以銷售量得到的一個比值，反映當前的庫存銷售比例，存銷比過高，占用過多資金，且存貨跌價風險增加，存銷比過低，則容易備貨不足，丟失掙錢機會。
優購網是鞋業巨頭百麗國際(01880.HK)投資的電商平臺，于2011年7月上線，截至2012年3月，優購網上鞋城擁有超過100個鞋服類品牌，其2012年預計銷售規模將達到6-7億元。在張小軍看來，百麗賦予優購網不只在資金，更重要的是“隱形知識”，比如一條趨近于完美存銷比的曲線，沒有多年的鞋服類零售業從業經驗根本無法談起。而百麗多年的品牌、零售經驗以及每年數百億的銷售體量決定了它優中選優的曲線很可能是最佳經驗曲線，“百麗將行業最佳經驗曲線應用于優購網，然而我們根據電商銷售的特點，重新修訂、優化它，最終能達到合理的財務目標”。
戰略“保險”
傳統企業涉足電子商務已經不是什么新鮮事，但是，自主構建一個跨品牌的B2C平臺并不多見，而百麗國際投資優購網，其在互聯網的野心不止是增加一個銷售渠道這么簡單。
百麗是一家奉行“縱向一體化”戰略的鞋類巨無霸，涵蓋產品研發、采購、生產制造、分銷及零售等整個環節。公司分為自有品牌的鞋類業務和代理品牌的運動服飾業務，根據中國行業企業信息中心統計，2010年度，以銷售額計國內女皮鞋市場排名前10名中，有6個品牌屬于百麗旗下的自有品牌，森達-男鞋居男裝皮鞋市場排名首位；代理品牌的運動服飾領域，包括一線品牌Nike及Adidas，二線運動品牌Kappa、PUMA、Converse、Reebok、Mizuno及LiNing等。
百麗2011年財報披露，鞋類業務185.33億元，運動服飾業務為104.12億元，歸屬于股東的凈利潤為42.55億元，目前公司的市值超過1250億港幣。從收入比例來看，百麗在很多時候扮演者零售商的角色，截至2011年第，百麗在全國擁有14950個自營零售門店，其深知零售管理之道。正是由于如此近距離、大范圍地接觸消費者，百麗對消費者需求方式的變化非常敏感。
但貌似強大的背后，百麗有深重的危機感。事實上，百麗多品牌、全鏈條的商業模式之所以獨步天下，與中國百貨業“商業地產”的利潤機制密切相關，商場普遍采用“流水倒扣”的形式，不太多介入到運營，百麗做好一個品牌后，完全可與商場談判，在臨近租下鋪位，再做起一個品牌，形成聚合效應。現在，事情在慢慢起變化：國際大量百貨公司采用“買手制”，由商場進行品牌運營，此前，百麗自有或者代理的品牌較為強勢，成為招租的必選，但隨著品牌日趨多元化，競爭日驅激烈，Nike、Adidas之類由于扣點較低已不再為百貨商場追捧。那么，這是否會動搖百麗既有的地位？
線下零售業態變革正在靜悄悄地發生，于是，百麗尤為關注電子商務的價值。據優購網CMO徐雷介紹，其實百麗早在2008年起就開始試水線上業務，“先做的是淘寶，百麗是淘寶商城一開業就第一批進入的傳統品牌，也是淘寶鞋類的第一；做了一段時間以后，開始做B2C的分銷，給一些B2C平臺供貨；再往后它就做了獨立官網——淘秀，淘秀的定位是百麗集團官方電子商務網站，有點跟海爾商城、聯想商城類似，直到2011年上半年還只賣自有產品，代理產品一概都不賣。”
當好樂買、樂淘等專業鞋類B2C平臺出現的時候，百麗的決策層開始思考，自身是不是可以有條件去做類似的事情？如果要做，那主持的CEO是否要找一位專業的電子商務人士？據公司內部人士透露，在2011年初，百麗即決定由更有經驗的B2C運營團隊來運作一個獨立的B2C平臺，而之所以選定張學軍擔綱，因為“張曾擔任CEO多年的助理，在集團內部的資源調動方面非常有優勢，曾長期負責新興業務，在集團內部對電商業務的理解比較到位”。2011年4月，徐雷和張小軍加入優購網的管理團隊，此前他們分別擔任京東商城(微博)和凡客誠品(微博)的副總裁。
在百麗線上戰略布局中，優購網無疑是一枚重要棋子，但不是唯一。事實上，百麗的線上策略選擇三方布局，在淘寶的電商項目仍在延續，同時，也沒有停止向其他B2C平臺供貨，“優購網是百麗3個平行電商項目中的一個，現有倉儲設施同時向其他兩個項目發貨，”徐雷說。優購對百麗的意義，大體等同于購買了一份戰略“保險”，在消費形態變革的大戲中確保自身不會缺席。
零售基因
優購網身處百麗戰略之中，其所能夠享有的“特權”自然也是很多鞋服類B2C望其項背的。
“優購網可以以百麗分公司的身份去參加百麗訂貨會，然后再和百麗線下業務協調資源。”徐雷表示。而其他鞋類B2C企業只能去百麗電子商務部尋找供貨資源。與此同時，優購網還能分享百麗體系內快速補貨的流程。“在非標準化的時尚產品行業，零售商參加訂貨會都會確定一段時間內的訂單，但品牌商只會提供一部分，余下按當季銷售情況進行補貨。這個流程控制的好壞就決定了線上企業的運營狀況”。百麗擁有自己的工廠，可控性好，速度快，優購網自然可以借此減少庫存壓力。
服裝鞋帽類的商品特點是，除了過季款能拿到現貨，新款普遍采用期貨制，要提前半年進行貨品的準備。“以襯衫為例，襯衫屬于在整個服裝業
里相對供應時間不太長的一個品類，正常供貨期是45天，從你下單到工廠、到工廠發貨給你45天的周期，運氣好能到30天，運氣不好要到60天，”張小軍詳細解說道，“在服裝產業鏈里，原料從棉花開始，供應鏈周期很長，意味著你必須精確考慮如何控制庫存，此外鞋服成品還有品類、尺碼的不同。如何做銷售預測，如何根據銷售節奏去控制庫存，如何補貨都是我們需要把握的。”這個過程，除去電商擅長的數據挖掘，同時也依賴于運營過程中逐步積累的經驗和銷售“感覺”。
而在組織架構和業務關系上，優購已經完全獨立于百麗集團之外。比如，公司在深圳自建了1.8萬平方米的倉庫，而在北京上海也各建立了6000平方米倉庫。優購網設計的未來是：不僅銷售百麗旗下系列品牌，還將銷售百麗體系之外的任何鞋服品牌，其直接競爭對手便是樂淘，好樂買等鞋類B2C，未來則可能與京東、凡客等同場競技，目標是3年內實現盈利。
然而，鮮明的百麗背景，是否會影響非系統內的品牌進駐的積極性？張小軍的解釋是，百麗控制的品牌固然比較多，其他品牌與百麗一直是“競合”的關系，“共同將商場炒起來，形成共生的生態”，并表示優購給予了非百麗系品牌更多廣告位等資源。據張學軍透露，1-2月份，百麗自有品牌的銷售占比不到20%。不過，其他供應商否能給予優購網同樣的資源支持，平臺的獨立性能否得到有效驗證，仍然有待觀察。
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陳濤 在電子商務發展的浪潮下，傳統零售商已或多或少直接或間接方式進入在線零售業務，但出于不同的發展目的，選擇了不同的定位。 根據傳統零售商對在線業務在收入和業務結構上的選擇，主要存在四種定位： 首先是線>>>詳細閱讀
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