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奧利弗-薩姆沃(Oliver Samwer)
在介紹德國人奧利弗-薩姆沃(Oliver Samwer)和高朋淵源之前，必須先介紹一下他在“美國并不太好的名聲”。
從1999年開始，但凡在美國走紅的創(chuàng)業(yè)公司，都被薩姆沃和他的兩個兄弟馬克(Marc)和亞歷山大(Alexander)明目張膽的山寨到歐洲，對象包括Groupon、Zappos、Square、Fab、Amazon等等。而更為有意思的是，薩姆沃最終將這些克隆公司賣還給美國的原創(chuàng)公司，賺得是盆滿缽滿。
其中比較著名的案例是，購物網(wǎng)站Alando.de以5000萬美元賣給ebay、移動娛樂平臺Jamba!獲得新聞集團(tuán)51%持股注資、以1億美元高價賣出社交網(wǎng)站StudiVZ，當(dāng)然還有和本文最相關(guān)的案例——將團(tuán)購網(wǎng)站CityDeal以7億美元賣給Groupon。
薩姆沃是一個什么樣的人？按照Business Insider的描述，他是在普遍保守、不愛冒險、創(chuàng)業(yè)率全球最低的德國人中的一個異類。
中等身材、儀表堂堂、神情冷峻，有一雙深邃藍(lán)眼睛，嗓音有些尖銳、說起話來滔滔不絕是薩姆沃的素描，管理咨詢公司Concern創(chuàng)始人莫里茨-德布呂克(Moritz Delbruck)曾這樣評價薩姆沃：“他幾乎戰(zhàn)無不勝。他更有章法、更加賣力，不到獲勝不罷休。只要不違法，他什么事情都做得出來。”
接下來需要介紹讓薩姆沃驕傲的Groupon海外戰(zhàn)績。
2010年薩姆沃投資創(chuàng)辦了抄襲Groupon的團(tuán)購網(wǎng)站CityDeal，僅用5個月就占領(lǐng)了歐洲13個國家的團(tuán)購市場。”Groupon的CEO安德魯-梅森非常欣賞薩姆沃兄弟的運營實力，不僅以7億美元收購了CityDeal，還將Groupon國際業(yè)務(wù)交給薩姆沃掌控。
野蠻侵略是薩姆沃?jǐn)U張Groupon國際業(yè)務(wù)的方式，高薪挖人、迅速增長、打贏后大批解雇是其一貫的策略，而在很多國家確實也起到了效果，至少去年Groupon上市時，一般以上的收入都來自于海外業(yè)務(wù)。
用薩姆沃自己的話說就是，他非常迷戀增長，并且追求F方程式賽車的增長速度。
這樣一個在歐洲“戰(zhàn)無不勝”的互聯(lián)網(wǎng)人物，2010年團(tuán)購熱潮時將目光瞄向中國市場，此時CityDeal已經(jīng)成功進(jìn)入大部分歐洲、南美洲和部分亞洲市場。
最初，薩姆沃希望通過購買中國本地公司進(jìn)入中國。
2010年10月，薩姆沃以Groupon的名義，用CityDeal公司在中國尋求收購。他的第一步是，群發(fā)郵件給中國前10名團(tuán)購網(wǎng)站的CEO，并不帶任何商量的口吻，要求他們在10月的某個時間，集體出現(xiàn)在上海機(jī)場一家咖啡廳同其見面。
那時正是中國團(tuán)購行業(yè)剛開始激烈廝殺的時候，如果能抱到團(tuán)購鼻祖“Groupon”的大腿，無疑能夠提升品牌含量。所以即使薩姆沃態(tài)度傲慢，也有拉手、美團(tuán)等不少團(tuán)購網(wǎng)站飛去上海赴約。
但這場合作溝通似乎更像是一場“宣戰(zhàn)”，薩姆沃直截了當(dāng)?shù)拈_出條件：要么讓其控股、要么就是等著被活埋的死路一條。
對于如此高傲的態(tài)度，中國團(tuán)購網(wǎng)站們并沒有買單，要知道中國有太多國外巨頭進(jìn)入水土不服的案例，這讓薩姆沃在歐洲屢試不爽的“惡意收購”策略落空。不過沒關(guān)系，薩姆沃很快找到騰訊這樣一個“更有實力的玩家”加入進(jìn)來，建立合資團(tuán)購公司“高朋”。
2011年1月，薩姆沃也開始了其進(jìn)入中國市場的第二步——瘋狂招人。一封面向哈佛商學(xué)院學(xué)生的招聘郵件顯示，薩姆沃希望三個月內(nèi)將中國員工規(guī)模擴(kuò)至1000人，并且開始高新惡意挖角。
在最早報道過高朋的媒體，都曾用“混亂”一詞來形容這家公司的狀態(tài)。比如公司大門敞開，應(yīng)聘、合作者隨意進(jìn)出，前臺不清楚絕大部分員工的名字和聯(lián)系方式，公司內(nèi)部外國員工數(shù)量甚至比中國人還多。
據(jù)原高朋高管透露，這種“混亂”從初建公司時就已經(jīng)體現(xiàn)：CityDeal和騰訊持股比例是50：50，就連董事會主席也是雙方各派一位，Groupon方面代表是薩姆沃，騰訊方面則是當(dāng)時騰訊會員部總經(jīng)理賴智明。
董事會如此奇怪，管理層就更加錯亂復(fù)雜：薩姆沃派了三個CityDeal在其他國家有開拓市場經(jīng)驗的外國年輕人，來各自管理北京、上海、廣州區(qū)的銷售和運營。騰訊方面在管理層最高職位則是高朋COO歐陽云(最開始對外宣稱的職務(wù)是COO)，具體負(fù)責(zé)技術(shù)、產(chǎn)品、人事、業(yè)務(wù)拓展、市場和財務(wù)等后端支持為主的部門。
高朋在中國公司的模式，最開始也完全照搬CityDeal：高管是外國人、部門設(shè)置和流程與CityDeal同步，數(shù)據(jù)服務(wù)器也一直在國外，直到上線三個月后才遷移到中國數(shù)據(jù)中心。
而在合作的開始，騰訊的話語權(quán)很小。據(jù)當(dāng)時騰訊參與高朋方面人員透露，雖然是聯(lián)席主席，但賴智明并不過多參與公司發(fā)展計劃。這讓薩姆沃能夠持續(xù)延續(xù)其強(qiáng)硬的風(fēng)格、十足的信心以及控制欲望。
高朋招人方面的侵略性曾一度遭到中國同行的抵制，但薩姆沃并不在意，高朋最多是招聘部門的人員有幾十個，獵頭招聘公司更是不計其數(shù)，薩姆沃指定外放管理人員常說的一句話是，“我們這樣的公司錢不是問題”。
薩姆沃信奉的是速度和效率，在招人方面毫不吝嗇，在裁員方面也毫不猶豫。據(jù)透露，薩姆沃曾給歐陽云在內(nèi)的管理層明確指示，高朋的人員需要每個季度有一次考核。
具體內(nèi)容是，經(jīng)理需要對直屬人員進(jìn)行評級，分紅黃綠三個等級。需要裁掉所有被打紅色等級的人員，紅色等級人員必須是10%左右，這個數(shù)字是硬指標(biāo)。薩姆沃相信公司需要不斷淘汰不好的人、補充新人，高速運轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)才不斷有新鮮血液。
而由于薩姆沃的強(qiáng)勢，騰訊在管理方面并無話語權(quán)。以薩姆沃制定策略舉例，執(zhí)行往往落地到其安排在中國三個城市的高管身上。薩姆沃曾要求瘋狂建立新的團(tuán)購城市，不斷擴(kuò)張高朋在中國的版圖，通常薩姆沃指定開辟新城市的員工后，這名員工就帶著10萬美元去一個陌生的地方，尋找辦公室、招聘，一切從零干起。
這樣瘋狂的擴(kuò)張并沒能給高朋帶來好的業(yè)績，在高朋上線半年后，騰訊CEO馬化騰層在一次公開采訪談時，將高朋不太成功的原因歸結(jié)為“準(zhǔn)備不充分”，比如雙方IT系統(tǒng)和硬軟件還沒有完全對接好的情況下，高朋網(wǎng)就匆忙上線。
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本文標(biāo)題：高朋敗走中國關(guān)鍵人物:激進(jìn)德國互聯(lián)網(wǎng)人薩姆沃
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