浪潮成名比聯想早，但聯想作為中國IT業界的一顆巨星不斷走在產業的最前端，而浪潮則相對默默無聞。
浪潮被業內人稱為IT業界的“活化石”，而浪潮人更愿意將自己稱為中國IT業的啟蒙者和先驅者。無論哪一種說法更準確，浪潮的起起浮浮確實與中國IT業的變革與轉折密切相關。
1983年，浪潮涉足信息產業，投入微型計算機的研發，中國IT產業大幕就此也正式拉開。1988年，浪潮微機的市場占有率已經占到了全國市場的20%，列全國第二，長城、浪潮、東海成為當時中國個人計算機市場三大主導品牌，當時國產PC品牌市場占有率高達75％。
但中國企業在PC上的技術優勢根本禁不住市場的考驗。1992年，國產PC危機導致了產業分水嶺的產生。當年，國家取消了外國計算機整機進口的配額限制，國外品牌大舉入侵。發達的商業社會背景下成長起來的跨國公司，憑借全球的品牌和完備的市場營銷經驗向剛剛從計劃經濟中走出來的國有品牌IT企業開戰。當時國有三大品牌長城、浪潮、東海計算機等均招架不住，市場占有率迅速下滑，國有PC產業開始走下坡路。
此后，擅長市場與渠道的聯想以“貿工技”的思路在中國市場翻身，不僅超越了國外廠商，也將長城、浪潮、東海甩在身后。在這一次的轉折中，聯想、方正、同方等新生代取代了長城、浪潮、東海在IT業界的地位。
1997年，以孫丕恕為代表的一批年輕的技術專家陸續走上浪潮的領導崗位。那時的浪潮正在低迷期，也正處于艱難的戰略選擇期。年輕人的激情，讓他們不甘于浪潮這樣一個曾經輝煌的企業就此沒落。在時任集團常務副總裁孫丕恕的帶領下，浪潮開始了“二次創業”之路。
對于當時的新人孫丕恕來說，最難的有兩點：一是重新選擇戰略，不能只圍繞PC與聯想、方正等新生代糾纏，而且當時的浪潮已經走上盲目多元化的道路，必須要重新制定戰略；二是國有企業的體制改變勢在必行，舊的體制弊端顯得尤為突出。孫丕恕舉了一個最簡單的例子：“在我們這種國有獨資企業里，你要想解聘一個人，得做無數的思想政治工作。早晨天一亮，他就堵在你門口，晚上下班回家，他還堵在你門口，一遍遍地談。”
此后十年，浪潮在以孫丕恕為代表的新一代管理者的艱苦改造下，在產業方面逐漸形成軟硬一體化的IT服務供應商，而在體制改造方面也變為以國資主導控股，多種成分并存的股份制集團公司，目前已有四家上市公司。
在這十年間，浪潮一邊調整一邊重新定位，IT業界也在發生著微妙的變化，上演著一部部“大片”。8年前，IBM收購普華永道，剝離了PC、硬盤、驅動器、顯示器和打印機系統業務，同時收購無數軟件公司，全面轉型IT服務。8年后，這一決策已經卓有成效；而另一個IT企業惠普，繼并購康柏重回PC業老大位置后，并未滿足于做全球最大的IT硬件制造商，近兩年通過諸多并購逐漸布局軟件市場。在IT企業中，IBM和惠普都是面向企業級用戶的全業務公司，他們不僅有服務器、存儲等硬件產品，也有軟件、IT服務業務。最近，甲骨文這家純軟件公司出手，將偏硬件的SUN收入旗下。這一幕幕IT業界的“大片”不斷上演，讓孫丕恕更感到復制IBM的模式是對的。“縱觀目前的IT產業，可以看出：綜合型、高度整合的全業務公司已成為藍海中的航母。”
聯想的競爭對手是戴爾，而浪潮將目標鎖定IBM。這兩類廠商的客戶群體也將逐漸區分，“聯想派”更趨于產品主導，賣電子產品會更像是在賣消費品，而產品形態、銷售模式也會向家電靠近，個人消費客戶的比例也在逐漸升高;而“浪潮派”則更趨于服務主導，將客戶目標鎖定于企業，通過軟件、硬件提供完整方案，使客戶形成高依賴度。現在還難以判斷這兩類廠商未來是否會越走越遠，但浪潮認為這是又一次的裂變，產業的轉折點就是最好的超越時機。
在完成了從技術人員向管理者的轉變后，如今的孫丕恕考慮的已經不再是與聯想競爭，而是如何將IBM的模式在中國復制成功。在這一次的訪談中，記者發現孫丕恕更重視如何快速做大做強，這也是近來浪潮收購傳聞背后的最大動力。
浪潮人都跟著了魔一樣，一張嘴就是“軟件一體化”。在浪潮人看來， “軟硬一體化”是浪潮再次崛起的希望，更是產業裂變時期的賭注。但“軟件一體化”卻是一個并不被公眾接受的概念，遠不如“IT服務”這頂帽子更時髦。
更大的挑戰還擺在眼前：IT服務產業將呈現出一個快速向大企業集中的特點，如何快速出位、形成領先優勢，這對浪潮來講也很難。因為在國內，已經有神州數碼扛起“中國最大IT服務商”的大旗。
想成為IT服務領先的廠商，但是在產品線上，與IBM和惠普相比還很不完整，如何補齊差距？如何以非常規手段追趕這些國際巨頭，并確定自己的競爭地位？浪潮旗下的四家上市公司，業務分布零散，如何才能有效整合資源，形成合力？
一直難以改掉山東口音的浪潮高管團隊，希望多做少說。“軟硬一體化”的戰略選擇雖然是符合了產業的大趨勢，但是在戰略之外，戰術細節或許更能左右浪潮的成敗。（編輯：王小凡）
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本文標題：浪潮：中國IT業的“活化石”
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