隨著三星的崛起，索尼往往作為一個反面典型而備受批評。2005年，當美國《商業周刊》發布年度品牌價值排行榜，三星以149億美元的品牌價值位居“2005年全球100個最有價值品牌”第20位，而索尼僅以108億美元排名第28位，三星品牌價值首次超過索尼之時，人們不禁惋惜、感慨，當年獨霸電子行業幾十年之久的索尼為何落得如此下場，那個名不見經傳的電子設備制造商三星又是如何脫穎而出的？
同樣的疑問在張世真身上最終促成了他寫作《當索尼遇到三星：如何超越vs如何反超越》的成因。他說，在三星對索尼蓄謀已久的商業追趕計劃取得勝利之際，總有一種力量促使他要尋求答案，究竟是什么導致了這兩家公司的運氣大逆轉。韓國人張世真認為，兩家公司業績差異的主要原因在于組織流程和公司高管的領導力區別。當索尼高層領導力遭到質疑的時候，獨立的業務部門開始各自為政。高級管理層的內部斗爭進一步加劇了索尼的停滯狀態。而三星則采取了快速反應的市場策略，再加上與軍隊化的組織結構的完美配合，取得了輝煌的業績。也就是說，三星之所以能相對索尼取得階段性的勝利，靠的就是在技術創新的應對、產品價格的把握、產品的外觀設計以及企業的運營速度上超越了索尼。在一定程度上，索尼與三星在地位和格局上的演變僅是一種表象，它其實標志著新舊兩個電子時代的替換——索尼代表的是過去、傳統意義上的電子消費時代，而三星則預示著深度電子定制時代的到來。
在這個電子業的新時代，有幾個鮮明的特征。一是新技術在以不可想像的速度擴散，再也沒有一個企業能在某項技術領域長期占得壟斷地位；第二，技術更新之快同時也加快了其貶值的速度，期望用更高的價格去獲取利潤的觀念已經過時，這樣的技術特點已經顯示出社會化的反映，那就是消費者拒絕接受高價格的電子產品；第三，消費電子品已然成為“速食品”，它使得消費者的需求正在發生轉變——更注重對產品的時尚性、潮流化和個性化。以上三個特征勢必對企業的組織運營提出更加苛刻的要求，那就是快速的市場反應能力和扁平化的組織管理架構。在這一點上，三星顯然要比索尼做得出色，按照張世真的描述，三星像是一個年富力強、充滿斗志的革命者，而索尼則更像是一個年事已高、幾近沒落的貴族。
當然，僅以此斷定索尼輝煌不再、從此將銷聲匿跡也是有失公允的。包括三星也清楚地意識到，在消費電子領域，自己還不具有像索尼一樣提供從硬件到軟件，再到數字化娛樂生活方式的全面能力。畢竟，索尼在幾十年前就抓住了“體驗經濟”的影子，早早就把手伸向了電影、音樂、游戲等領域。瘦死的駱駝比馬大，索尼的受挫并不影響它依舊是個產業巨人的形象。張世真也相信，這個巨人一旦調整好自己的狀態，就會煥發出難以想像的威力。長久以來，創新一直是索尼最核心的品牌理念，它推出新產品的效率歷來是世界企業中最高的。況且，索尼的品牌競爭力仍舊非常強大，永續創新、最高品質、最領導潮流的品牌形象占據世人心靈已有30多年了。
從這個意義上講，在未來很長一段時期內，索尼還是三星取經、師道的對象，而三星仍將是索尼最強有力的對手。一個行業先鋒，一個后起之秀；一個急于重塑王者地位，一個圖謀乘勢而起，這內在的對立和張力將注定它們成為一對歡喜冤家。如果說，在張世真的敘事下，電子業的商業版圖索尼贏得了前半程，三星后來者居上取得了暫時的勝利，然而，競爭的好戲尚未落幕，正在上演……（編輯：王小凡）
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本文標題：韓日喋血雙雄會：三星vs索尼
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