從2004年至今，亞馬遜在中國已經慢跑了八年之久。
日前，亞馬遜宣布在中國推出Kindle電子書店，而其借牌出版是否合規招致新聞出版總署的調查。在這之前，亞馬遜一直奉行低調策略，它不太做廣告，在中國電商如火如荼的價格戰打起的時候，它好像視而不見。
“中國亞馬遜本身不發起價格戰，因為通常它的價格都是最低的，其他發起價格戰的電商其實都是最貴的。”原亞馬遜中國物流和供應鏈負責人黃朗陽對《投資者報》記者說，“因為它本身品牌都是價格最低的，就像沃爾瑪不用宣傳自己是價格最低，它也是低價的代表。”黃朗陽2004年在美國亞馬遜工作，在亞馬遜收購卓越后，成為從美國派回中國的第一個高管。
不過，亞馬遜即便低價也沒能得到市場寵幸。幾輪價格大戰之后，市場老大一路從當當換到京東，在電商領域，京東、天貓風頭最勁時，亞馬遜低調地排在后面。
“只能說亞馬遜不是一個有野心的企業，不追求規模，它最大的缺陷是，不是用創業家的精神去做事，像京東之類的有極其強烈的目標要做到前兩名，它不具備這樣的野心，如果增長70%到80%，它本身就很滿足了。”電商分析師李成東對《投資者報》記者說。
先進技術成雙刃劍
亞馬遜最為人稱道的便是其先進的技術系統，2009年卓越亞馬遜更是實現了與美國亞馬遜所有后臺IT系統的對接。
“亞馬遜的系統很強大。庫存周轉、物流發貨等都是物流強大所帶來的好處，訂單滿足客戶的程度要比京東和蘇寧強很多，這些都是由技術而引起的客戶體驗和規模效應的體現。”黃朗陽說。
前亞馬遜總裁王漢華掛在嘴邊的總是“最全選品，最優價格，最佳用戶體驗”三個說辭。在電商酣戰之時，亞馬遜一直在埋頭做“用戶體驗”。李成東表示，亞馬遜技術和后臺先進很多，用戶體驗較好，擁有良好的口碑效應。
依賴先進技術能快速且有效解決問題，但同時過度依賴則缺乏靈活性。此前媒體報道過，亞馬遜在對接第三方賣家上簡單而僵硬。在現行的供應商和商業模式不成熟的情況下，亞馬遜沒有比機器更好的方式去解決問題。
“商品好壞由供應商決定，過于依賴技術，供應商怕冒風險，因為懲罰的嚴厲，供應商不能保證提供更有競爭力的方式，這也是亞馬遜落后于競爭對手的原因。”李成東說。
背靠美國亞馬遜，不缺錢，不缺技術，不缺運營，2004年就開始在中國市場耕耘，按理說早就是中國第一了。放在全球，亞馬遜基本都是所在國家的電商第一名，惟獨在中國市場，只是位居三四名。更重要的是，后起的對手如京東、蘇寧無論是在規模還是增長率上都遠遠地把亞馬遜甩在后面。
缺乏野心和對市場的了解
2010年京東商城的銷售額是102億，2011年銷售額接近300億，京東連續7年保持200%的增長。更可怕的是淘寶系，2012年雙十一促銷下，11月12日阿里巴巴集團剛剛宣布，其雙十一促銷的支付寶總銷售額191億，同比增260%，其中天貓為132億，淘寶為59億。
可以比較的是，2010年的交易額為30億元，2011年亞馬遜中國的交易額為60億元，目前位列中國B2C市場第三的位置。
原亞馬遜中國音樂影視產品總監虞文震對《投資者報》記者表示，亞馬遜對現在的地位不滿，但缺乏真正的了解，目前就是用力的角度不對，太相信其他站點成功的經驗，認識不到中國的特殊性，也就是說只盯著一些事倍功半的事情。
“亞馬遜缺的是對中國市場的理解，缺的是雄心和斗志。”虞文震說。
這樣一種沒有“野心”的發展換來的是亞馬遜的穩定性和可控性。黃朗陽說，亞馬遜沒有掉隊，2005年剛收購的時候，當當是最大的，后來是紅孩子，之后是京東，第一名變了三次，亞馬遜一直在第二、第三名。
“電商可能在用價格戰來爭取更多的用戶，重點是燒錢之后能不能把客戶留住，變成他們的長期價值。當當已經出局了，五年之內可能倒閉。”黃朗陽說。
亞馬遜中國的前身是卓越網，卓越網是中國第一批電子商務網站，成立于2000年，創辦人是如今炙手可熱的天使投資人雷軍。2004年，美國電商巨頭亞馬遜收購卓越網。此后，卓越網即改名卓越亞馬遜，2011年10月又改名為亞馬遜中國。
亞馬遜前高管曾這樣表述過亞馬遜的中國定位，亞馬遜在中國是長跑策略，先跟跑，最后沖刺。不做第一，但不能在前三強之外。
現在論成敗的確為時過早，畢竟電商生命力依然旺盛。李成東表示，亞馬遜是個像彈簧一樣的對手，你看不到它會出局，并且亞馬遜中國也是亞馬遜全球的一部分。
“在目前的市場環境下，比拼耐力和爆發力都很重要，這兩者有機結合得好的公司才有遠景。”虞文震說，從這個意義上來說，他比較看好蘇寧。因為蘇寧有品牌和大企業底蘊，有強大的供應商資源，有現成的大中城市物流配送網絡。它要解決的是地面與線上的關系和急招有經驗的B2C人才。
跟對手比起來，亞馬遜從來不缺耐力，它給自己的定位就是長跑者，但這個“長跑者”從目前來看還沒有表現出應有的爆發力。
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本文標題：亞馬遜中國八年慢跑 水土不服缺乏野心
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