索尼的重重問題由來已久，
斯金格未能解決之。
對公司形勢了然于胸的平井一夫，
最需要的是鐵腕般的執(zhí)行力。
任何在低谷期接盤的CEO都更容易交出一手翻盤的漂亮業(yè)績，但如果這家公司已經(jīng)低谷太久了呢？現(xiàn)在，說的是索尼。
2月1日，索尼公司宣布，熟知日美兩種文化的平井一夫?qū)⒂?012年4月1日新財年起正式出任公司總裁兼CEO，而公司歷史上首位外籍董事長兼CEO霍華德·斯金格將于2012年6月退位，出任董事會主席。
之后不久的消息即是，索尼將迎來又一個虧損年，預計2011財年虧損29億美元。是的，擺在平井一夫面前的是一家從2002年起就被拖入虧損泥潭(盡管2007年曾短暫出現(xiàn)過盈利)，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線龐雜，組織和部門架構(gòu)臃腫的巨型公司。他所面臨的問題和挑戰(zhàn)，并不比7年前斯金格上任時少，且許多問題已積年累月。
除了電影和音樂部門，公司最核心的消費電子業(yè)務(wù)止不住多年滑坡趨勢。投資者們發(fā)現(xiàn)，在過去9年里，索尼最賺錢的居然是其金融部門，且大部分來自人壽險業(yè)務(wù)，索尼被戲稱為“經(jīng)營虧本電視機業(yè)務(wù)的壽險公司”。
欽點了平井一夫的斯金格也曾試圖扭轉(zhuǎn)索尼的頹勢。2005年，他以一名前CBS總裁的外來者身份闖入索尼，提出“以內(nèi)容拯救技術(shù)”，嘗試改變索尼作為硬件提供商的主要身份。索尼深厚的工程師文化令許多老索尼人不愿意放棄對硬件技術(shù)的依賴。
2007年，通過此前關(guān)閉工廠、裁員、砍去不必要的產(chǎn)品開發(fā)等手段，斯金格讓索尼于當年收獲了37億美元凈利潤。
但好景不長。2008年，金融危機嚴重影響了索尼的出口業(yè)務(wù)和銷售情勢，之后，未待危機陰霾完全散去，2011年3月的日本大地震以及7月的泰國洪災導致索尼的工廠和供應(yīng)商減產(chǎn)，造成超過1400億日元的損失。此外，日元升值也削弱了索尼等日本廠商的競爭優(yōu)勢。
你可以說斯金格趕上了壞運氣，但他對消費電子產(chǎn)品行業(yè)變化不夠敏銳導致判斷失誤，決策速度過慢，卻讓索尼越來越趕不上日新月異的變化，原本的優(yōu)勢進一步喪失。
拿平板電腦來說，索尼是在2011年4月推出這種設(shè)備，比蘋果公司發(fā)布iPad晚了一年多，并且直到當年10月才正式推向市場。盡管索尼聲稱此款產(chǎn)品“真正代表了索尼提供的最高品質(zhì)”，但市場反響并不好。
而在智能手機領(lǐng)域，索尼2011年10月份才從愛立信手中購得原合資公司的50%股權(quán)，得以全權(quán)掌控手機業(yè)務(wù)。此時已是iPhone(代表iOS系統(tǒng))、HTC(代表Android系統(tǒng))領(lǐng)銜的天下。即便索尼急急忙忙擠入Android陣營，成為使用此系統(tǒng)的第四大手機廠商，但卻喪失了將軟硬件打通的主導權(quán)，有違斯金格“軟硬件結(jié)合”的意愿。
平井一夫能否避免前任的失誤，追上競爭對手的創(chuàng)新步伐，對索尼來一番徹頭改？造？
為外界所津津樂道的，是平井在2006年管理PlayStation業(yè)務(wù)時，通過壓低生產(chǎn)成本等方式將預計虧損20億美元的PlayStation 3拉回盈利線上。
可見，與斯金格一樣，平井一夫有能力通過削減成本在短期內(nèi)遞出一份“止血”的財報—如果他運氣不如斯金格那么糟糕的話—事實上，平井已經(jīng)在他的計劃中提出，將剔除那些低附加值的產(chǎn)品，并通過更多的合作方式降低成本。他的目標是在下一個財年將虧損減半，并在2013財年恢復盈利。
但索尼更需要的是一份長遠的打算，以及革除大公司官僚病的藥方。業(yè)務(wù)臃腫且各部門各自為戰(zhàn)的問題嚴重阻礙了公司的創(chuàng)新能力。有時候，消費電子部門甚至會拒絕為公司發(fā)行的電影提供產(chǎn)品上的支持。
從公司內(nèi)部晉升至今的平井一夫深知這一點，他喊出“One Sony”的口號。一些分析師認為，英語和日語皆十分流利的平井對公司整體業(yè)務(wù)的把握不錯，也許知道如何打破公司部門間的隔閡。在這點上，他比斯金格更具優(yōu)勢，斯金格也曾嘗試通過整合公司業(yè)務(wù)消除部門間的不合作，但事實證明他失敗了。
公司內(nèi)部團結(jié)直接關(guān)系到索尼是否能拾回早年的創(chuàng)新能力，此刻的索尼太需要一款重塑光輝、提振士氣的新產(chǎn)品了。雖然這兩年索尼仍發(fā)明了可折疊雙屏設(shè)計的平板電腦和頭戴式3D顯示器等創(chuàng)新產(chǎn)品，卻再無一款奠定索尼當年地位的類似“Walkman”的產(chǎn)品。
同時，這還關(guān)涉到這位新CEO能否實現(xiàn)“索尼娛樂網(wǎng)(Sony Entertainment Network)”的抱負。平井繼承了斯金格軟硬件緊密結(jié)合的理念，希望索尼所有的電子設(shè)備都能收到其擁有的媒體內(nèi)容。尤其在未來的核心設(shè)備智能手機和PS Vita上，會搭載圖像以及信號處理技術(shù)，以及索尼音樂和電影的點播訂閱服務(wù)。“我們還有獨家的Vita OS系統(tǒng)，它將會在移動戰(zhàn)略中有著非常重要的地位”，平井說。
就此，平井一夫還不打算放棄已經(jīng)連續(xù)8年虧損的電視業(yè)務(wù)。在他眼中，電視始終是家庭娛樂的核心。況且，被視為創(chuàng)新先鋒的蘋果公司也已經(jīng)對電視產(chǎn)業(yè)謀劃已久，在此前智能手機和平板電腦浪潮中嚴重失分的索尼不愿輕易放棄這一苦熬多年的領(lǐng)域。或許，這確實是個扳回一局力挽頹勢的好機會。
不過，沉寂已久、問題重重的索尼此時需要的是一位強勢甚至具有激進做派的領(lǐng)導者，才能將這些戰(zhàn)略強有力地執(zhí)行，平井一夫的個性似乎并不如此。東京瑞穗證券分析師桂龍輔(Katsura Ryosuke)稱：“對于一個紳士能將公司的組織架構(gòu)重組到何種程度，市場抱有很大的問號。”平井一夫可以證明自己？嗎？
平井一夫的重振計劃的四大重點
1 強化核心業(yè)務(wù)
繼續(xù)確保數(shù)字影像和游戲業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位。將數(shù)字影像的優(yōu)勢計劃拓展至醫(yī)療領(lǐng)域，使醫(yī)療領(lǐng)域成為另一個核心業(yè)務(wù)。此外，數(shù)字影像的技術(shù)以及索尼自己的內(nèi)容服務(wù)會更多地出現(xiàn)在智能手機終端上，而移動業(yè)務(wù)一個戰(zhàn)略重點是PlayStation Vita OS系統(tǒng)和手機融合。
2 挽救電視業(yè)務(wù)
電視是家庭娛樂的中心設(shè)備，所以重振電視業(yè)務(wù)是最為急迫的。通過徹底的輕資產(chǎn)策略，和其他公司的合作將投資成本降到最低。利用Crystal Crear LED和有機EL專利技術(shù)來開發(fā)次世代的新產(chǎn)品。
3 推動業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)型
將同質(zhì)化、低附加值的產(chǎn)品業(yè)務(wù)通過戰(zhàn)略撤退、聯(lián)合開發(fā)等方法進行剝離。比如，出售與三星的合資公司S-LCD的股份以及和東芝、日立聯(lián)手建立研發(fā)和生產(chǎn)中小尺寸有機EL面板公司JapanDisplay。
4 加速創(chuàng)新
加快醫(yī)療領(lǐng)域的業(yè)務(wù)推進，這個部分將由副總裁吉岡浩擔任。
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本文標題：平井一夫能拯救索尼嗎
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