《紐約時(shí)報(bào)》周六發(fā)表文章稱(chēng)，索尼最近幾年的低迷有目共睹，除了亞洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起，以及日元升值等因素外，最重要的是索尼嚴(yán)重缺乏創(chuàng)新。
以下為文章內(nèi)容摘要：
燈光暗下來(lái)，人群靜下來(lái)， 講詞提示器機(jī)開(kāi)始閃爍。
平井一夫(Kazuo Hirai)走上講臺(tái)，帶著自信的笑容：這是他的表演舞臺(tái)。本周四，索尼公司內(nèi)部一片樂(lè)觀景象，作為新任CEO，平井一夫要在這里公布其戰(zhàn)略，并相信新戰(zhàn)略可以將陷入困境的索尼扭虧為盈。
平井一夫4月1日正式出任索尼CEO，他說(shuō)：“現(xiàn)在是索尼求變的時(shí)刻，我相信我們可以做到。”平井一夫?qū)χ襟w，用手指做出了“No. 1”的手勢(shì)。
但在公司外部——甚至包括公司內(nèi)部——并非每個(gè)人都如此確信。這是因?yàn)椋鳛樵?jīng)的日本科技巨擘，索尼如今卻在為生存而苦苦掙扎。
但同時(shí)，索尼的低迷也體現(xiàn)了日本產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的下滑。曾幾何時(shí)，包括索尼在內(nèi)的日本企業(yè)勢(shì)不可擋。而如今，這些企業(yè)卻遭受著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：亞洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起，日元走高。具體到索尼，還嚴(yán)重缺乏創(chuàng)新。
因此，當(dāng)索尼宣布今年的虧損額將超出預(yù)期時(shí)，沒(méi)人感到特別意外。畢竟，自2008年以來(lái)，索尼從未盈利過(guò)。公司現(xiàn)預(yù)計(jì)，今年將虧損64億美元。原因很簡(jiǎn)單，索尼最近幾年并沒(méi)有一款特別強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品。
股市的反應(yīng)是迅速而殘酷的。周五，索尼股價(jià)收于1444日元(約合17.83美元)，市值僅為10年前的1/4。如今，索尼市值僅為三星(微博)電子的1/9，蘋(píng)果的1/30。
即便在日本，一些消費(fèi)者以開(kāi)始放棄索尼。索尼前員工Yoshiaki Sakito稱(chēng)：“索尼幾乎沒(méi)有希望了，現(xiàn)在我還找不出索尼東山再起的理由。”
喪失良機(jī)、慘重的內(nèi)斗導(dǎo)致了索尼今天的墮落，同時(shí)也體現(xiàn)了索尼不愿意或無(wú)法適應(yīng)全球市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)。索尼最大的失誤在于，未能抓住最近幾年全球的科技創(chuàng)新趨勢(shì)：數(shù)字化、向軟件轉(zhuǎn)移，以及互聯(lián)網(wǎng)的重要性。
逐漸，索尼所涉及的領(lǐng)域——從硬件到軟件，到通信再到內(nèi)容——均被新技術(shù)和此前的一些無(wú)名小輩而顛覆。這些變化體現(xiàn)了索尼內(nèi)部的沖突和分化。
錯(cuò)誤頻頻
憑借在音樂(lè)和電子市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，早在蘋(píng)果2001年推出iPod數(shù)字音樂(lè)播放器之前，索尼就擁有足夠的資源來(lái)開(kāi)發(fā)出這樣一款產(chǎn)品。公司聯(lián)合創(chuàng)始人盛田昭夫(Akio Morita)早在20世紀(jì)80年代就意識(shí)到，應(yīng)該將數(shù)字技術(shù)與媒體內(nèi)容相整合，從而提供全新的用戶(hù)體驗(yàn)。
遺憾的是，這種局面并未出現(xiàn)。最初，索尼工程師抵制公司的媒體部門(mén)。之后，索尼又開(kāi)始考慮其他相關(guān)問(wèn)題，如開(kāi)發(fā)一款允許用戶(hù)下載和復(fù)制音樂(lè)的播放器，但同時(shí)又不會(huì)破壞公司的音樂(lè)銷(xiāo)售或與藝術(shù)家簽署的協(xié)議。于是，索尼最初給出的解決方案是，使用專(zhuān)屬文件格式，與當(dāng)時(shí)快速發(fā)展的MP3格式并不兼容。
當(dāng)開(kāi)始在不同部門(mén)之間展開(kāi)合作時(shí)，索尼已經(jīng)在兩個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)品領(lǐng)域失去機(jī)會(huì)：電視和便攜播放器。在平板顯示模塊和數(shù)字音樂(lè)播放器市場(chǎng)，索尼均為后來(lái)者。
由于銷(xiāo)量欠佳，索尼被迫關(guān)閉與蘋(píng)果iTunes競(jìng)爭(zhēng)的Sony Connect在線商店，此時(shí)距離索尼推出該項(xiàng)服務(wù)僅三年時(shí)間。
與此同時(shí)，來(lái)自韓國(guó)、中國(guó)和全球其他地區(qū)的低端廠商向索尼和其他高端電子廠商發(fā)起嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。當(dāng)公司品牌逐漸失去光彩后，索尼發(fā)現(xiàn)，將自己的產(chǎn)品定位于高端，并制定較高的價(jià)格時(shí)，消費(fèi)者已經(jīng)不再買(mǎi)賬。
新加坡國(guó)立大學(xué)教授張錫金(Chang Sea-jin)稱(chēng)：“當(dāng)前索尼需要一些戰(zhàn)略，或者說(shuō)任何戰(zhàn)略，畢竟，有戰(zhàn)略就比沒(méi)有戰(zhàn)略好。”
但在一個(gè)領(lǐng)域，索尼還是取得了成功，即視頻游戲。索尼將其PS3視頻游戲機(jī)視為一款綜合性?shī)蕵?lè)系統(tǒng)，作為家庭娛樂(lè)的樞紐，連接互聯(lián)網(wǎng)和電視。
盡管如此，索尼在PS3硬件上的困惑也在一定程度上影響了其戰(zhàn)略。首先，針對(duì)PS3開(kāi)發(fā)的藍(lán)光DVD播放器延遲。其次，由于PS3成本高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任天堂和微軟(微博)的產(chǎn)品，導(dǎo)致PS3最初的銷(xiāo)量欠佳，讓微軟搶得先機(jī)。
缺乏創(chuàng)新
索尼的低迷凸顯了日本電子產(chǎn)業(yè)的下滑。盡管一些企業(yè)高管將公司低迷歸咎于日元升值，但深層次的問(wèn)題是，曾經(jīng)以創(chuàng)新而聞名的日本企業(yè)如今已失去創(chuàng)新意識(shí)。當(dāng)一個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不局限在豐富的勞動(dòng)力資源和低廉的成本上，那么創(chuàng)新就顯得尤為重要。
惠譽(yù)(Fitch Ratings)亞太區(qū)通信、傳媒及科技企業(yè)評(píng)級(jí)主管史蒂夫·都羅斯(Steve Durose)稱(chēng)，日本消費(fèi)電子廠商已經(jīng)在多個(gè)領(lǐng)域喪失了科技領(lǐng)先地位。
都羅斯表示：“10年前，這些企業(yè)是主要的科技創(chuàng)新者，是許多科技產(chǎn)品和新趨勢(shì)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)者。而如今，他們可以引以為豪的產(chǎn)品種類(lèi)已經(jīng)不多了。與此同時(shí)，蘋(píng)果和三星等迎頭趕上。”
無(wú)論在公開(kāi)場(chǎng)合還是私下，索尼高層都顯示出了對(duì)一些根本性挑戰(zhàn)的深刻理解：為了創(chuàng)新，需要公司不同部門(mén)之間進(jìn)行更緊密的合作，為消費(fèi)者提供統(tǒng)一的用戶(hù)體驗(yàn)。
缺乏合作
但對(duì)于索尼最近幾任領(lǐng)導(dǎo)，他們?cè)诠芾硭缮⒐径旭倷?quán)力時(shí)遇到了麻煩，因?yàn)橛幸环N自豪感、存在派系分化的索尼員工并不喜歡合作。許多人認(rèn)為，削減成本是創(chuàng)新的最大敵人。當(dāng)然，這是索尼聯(lián)合創(chuàng)始人井深大(Masaru Ibuka)和盛田昭夫的遺留資產(chǎn)，他們一向注重獨(dú)立的企業(yè)文化。但在管理部門(mén)經(jīng)理方面，兩位創(chuàng)始人明顯比最近幾任管理者更成功。
據(jù)索尼高管私下稱(chēng)，具有對(duì)抗情緒的部門(mén)經(jīng)理不愿與其他部門(mén)共享信息或合作。一位高管稱(chēng)，他吃驚地發(fā)現(xiàn)，一位經(jīng)理被解聘后，居然又被授予另一個(gè)頭銜，甚至可能根本就沒(méi)有離開(kāi)過(guò)公司。
這些挑戰(zhàn)促使索尼于2005年任命英國(guó)出生的霍華德·斯金格(Howard Stringer)為公司CEO，而并非“PlayStation之父”久多良木健(Ken Kutaragi)。斯金格以變革著稱(chēng)，在出任CEO的發(fā)布會(huì)上稱(chēng)，將推動(dòng)公司各部門(mén)之間的合作，以重振公司，推動(dòng)創(chuàng)新。盡管取得一些成就，斯金格也未能徹底打破這種局面。
如今，索尼的產(chǎn)品仍存在重疊，甚至是相互競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象。索尼仍在拓展產(chǎn)品線，如擁有10個(gè)不同消費(fèi)者級(jí)別的攝像機(jī)，近30款不同型號(hào)的電視機(jī)，讓消費(fèi)者感到混淆。
索尼前員工Yoshiaki Sakito稱(chēng)：“索尼擁有太多型號(hào)的產(chǎn)品，但卻沒(méi)有一款產(chǎn)品可以讓索尼自詡為‘這是一款包含了最先進(jìn)技術(shù)的產(chǎn)品’。相比之下，蘋(píng)果只有一個(gè)iPhone，兩種顏色，但卻是最好的。”
此外，索尼的在線戰(zhàn)略也問(wèn)題多多。此前，索尼并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)來(lái)整合音樂(lè)、電影和游戲等內(nèi)容。直至最近，索尼才將這些內(nèi)容歸為索尼娛樂(lè)網(wǎng)絡(luò)(Sony Entertainment Network)上。
但索尼一位前高管稱(chēng)，這些服務(wù)擁有不同的設(shè)計(jì)、外觀和用戶(hù)體驗(yàn)，完全是分離的。該高管稱(chēng)：“索尼一直都在發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，但至今還沒(méi)有一個(gè)清晰的輪廓。”
索尼的沉落傷害的不僅僅是索尼，而是整個(gè)日本。在美國(guó)，新技術(shù)通常由年輕的創(chuàng)業(yè)公司而開(kāi)發(fā)，這些公司最終可能取代那些不能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的傳統(tǒng)大企業(yè)。但在日本，近半個(gè)多世紀(jì)以來(lái)，已經(jīng)沒(méi)有主要的電子廠商能夠躋身行業(yè)前列，盡管索尼等傳統(tǒng)企業(yè)仍在繼續(xù)吸引這個(gè)國(guó)家的優(yōu)秀人才。
分拆虧損業(yè)務(wù)
索尼究竟應(yīng)該怎樣做呢?有業(yè)內(nèi)專(zhuān)家表示，索尼必須要放棄一些產(chǎn)品線。此前，索尼已經(jīng)分拆了化學(xué)品業(yè)務(wù)。有分析師建議，索尼還應(yīng)該分拆虧損的電視業(yè)務(wù)。
新CEO平井一夫已經(jīng)表示，索尼將集中發(fā)展三方面業(yè)務(wù)：移動(dòng)設(shè)備，包括智能手機(jī)和平板電腦;照相機(jī)和攝像機(jī);游戲。但平井一夫同時(shí)表示，索尼不會(huì)退出電視業(yè)務(wù)。他說(shuō)：“電視是每個(gè)家庭的核心產(chǎn)品，也是索尼DNA的一部分。”
平井一夫此前管理索尼虧損的游戲和電視業(yè)務(wù)，因此一些分析師懷疑，平井一夫是否是適當(dāng)?shù)腃EO人選。作為前任CEO斯金格的門(mén)生，有分析師認(rèn)為，平井一夫主要憑借英語(yǔ)能力和管理技巧而勝出。
管理咨詢(xún)公司cg42創(chuàng)始人史蒂夫·貝克(Steve Beck)稱(chēng)：“最基本的道理：如果想被大家視為新技術(shù)的創(chuàng)新者，就必須要開(kāi)發(fā)出新技術(shù)。而索尼所面臨的尷尬是，他們當(dāng)前并沒(méi)有這樣的成功案例，而且已經(jīng)好多年沒(méi)有了。很明顯，他們的品牌逐漸褪色。”
推薦閱讀
索尼的衰敗也折射出日本人對(duì)其做事方式的癡迷，即使其方式是錯(cuò)誤的，日本人仍會(huì)堅(jiān)持。CNET記者曾于1983年-1993年日本科技與制造鼎盛期在該國(guó)生活。在日本生活的最后8年期間，作為一名記者和分析師，作者不僅參觀了日>>>詳細(xì)閱讀
本文標(biāo)題：紐約時(shí)報(bào)：索尼品牌褪色內(nèi)部沖突分化嚴(yán)重
地址：http://www.sdlzkt.com/a/zhibo/20120301/116145.html
網(wǎng)友點(diǎn)評(píng)
精彩導(dǎo)讀
科技快報(bào)
品牌展示