近段時間，家電企業(yè)在產業(yè)結構、管理架構方面有不少調整的動作。

　　長虹在宣布千億目標的同時，也完成了趙勇接任掌門人以來的第三次大的調整，由原來“聯(lián)合艦隊”模式改成“7+3”的組織模式，構建多媒體、家用電器、海外、軍工、零部件、新興產業(yè)和服務的七大產業(yè)集團，以及長虹佳華、國虹通訊、長虹置業(yè)三個直屬事業(yè)部的產業(yè)體系架構。

　　海爾也分別以青島海爾和海爾電器為兩大平臺推進大白電整合，各地工貿與青島本部事業(yè)部完全劃分開，向服務轉型，青島海爾主要負責家電制造，海爾電器則更側重家電分銷渠道，將海爾物流、日日順注入其中，并計劃通過一攬子架構合約實際控制海爾電子商務平臺。

　　TCL公布半年報時董事長李東生也對外披露了尤其一手打造的集團新架構，將原來“4+2”的產業(yè)模式升級為“4+6”的架構，包括多媒體、通訊、華星光電、家電集團四大核心產業(yè)，以及系統(tǒng)科技、泰科立、新興業(yè)務群、投資業(yè)務群、翰林匯、房地產六大業(yè)務。

　　海信這周二發(fā)布其首款個人智能電視產品時，董事長周厚健也提到，海信此前的子公司制不適應邁進智能化階段、集成協(xié)同多產業(yè)共同作戰(zhàn)的需要，進行了事業(yè)部制的改革，并成立了由副總裁親自掛帥的智能化產業(yè)推進部，統(tǒng)一管理協(xié)調集團多媒體、通信、家用電器、智能交通、智能商用設備、地產等子公司智能化項目，領導整個海信集團的智能化總體戰(zhàn)略。

　　在這個時間點上，眾多的企業(yè)來重新梳理自己的內部結構、發(fā)展思路，一方面是家電“產業(yè)進化”自然選擇的結果，在全球經濟低迷的狀況下，雖然中國家電產業(yè)仍然保持著一定的增長勢頭，但也明顯呈現出了增速放緩的趨勢，想要在激烈的市場競爭中堅強生存并更為壯大，就要對自身的規(guī)模化轉型和產品的技術升級有所要求，調整是大勢所趨。

　　另一方面，“十二五”是我國加快轉變經濟發(fā)展方式的關鍵時期，在“十二五”規(guī)劃中，就明確做出了“要以技術創(chuàng)新為核心，以品牌建設為突破，以提高水平為基礎，以節(jié)能減排和資源綜合利用為主線，通過產品結構、產業(yè)結構、市場結構調整，實現產業(yè)合理布局”的具體要求，要求中國家電行業(yè)由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉型。當下的開局之年，也成為家電企業(yè)再度起跑之年，完成調整才能實現產業(yè)明細，推進協(xié)同效應，也才能實現企業(yè)各自提出的全新目標。

　　不過，正如一位行業(yè)前輩所言，中國家電企業(yè)從來不缺戰(zhàn)略概念，但并不是每個戰(zhàn)略概念都能夠完全實現“設計師”們希望達到的最佳目標，這中間對戰(zhàn)略的執(zhí)行與堅持也是個考驗，所以想要企業(yè)綜合實力得到全面提升，對產業(yè)結構、管理架構的調整只是第一步。

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本文標題：家電調整風起 與其跑太快莫如歇歇腳

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