“本是同根生，相煎何太急”。這句三國時的名言正映射了松下、三洋兩位同門兄弟合并后的現(xiàn)狀，只不過古語中的“急”變成了現(xiàn)在的“慢”。
2010年7月29日，有消息稱，松下正計劃花費大約7200億日元(約合82億美元)收購三洋剩余的50%股份，最終完成這一曠日持久的全資收購。
不過，拖沓的并購過程帶來的“后遺癥”顯而易見，一開始就處于弱勢的三洋也經(jīng)歷了長達(dá)兩年的尷尬期，纏斗于品牌保衛(wèi)戰(zhàn)，而對于這個現(xiàn)在已經(jīng)弱勢了的品牌的命運依舊沒有定論。
三大危機(jī)中的三洋
三洋在最后一道防線“保留自有品牌”的問題上，盡顯頹勢。公司股東顯然對把三洋融合成松下品牌更感興趣。在松下并購三洋后，三洋的股東追問三洋電機(jī)總裁佐野精一朗，“產(chǎn)品全部整合為松下品牌是否將會更暢銷?”
而佐野精一朗模糊的回答也充滿了不自信，“不排除三洋電機(jī)被母公司松下以吸收的形式經(jīng)營合并的可能性。”此言一出，股東滿意，三洋悲涼。
三洋的危機(jī)最早出現(xiàn)于財務(wù)層面，松下的強(qiáng)勢進(jìn)入?yún)s并沒有讓三洋緩一口氣。 就在2008年12月松下宣布收購三洋僅幾個月后，三洋強(qiáng)勢的電視機(jī)業(yè)務(wù)在中國遭遇退市的危局。
其實，松下收購三洋后，第一周股票開盤，三洋的股票還上漲了2.4%。不過，由于三洋長期虧損和內(nèi)部管理問題，“松下入主，緩解危機(jī)。”這套解決方案的執(zhí)行效果并不理想。
應(yīng)該承認(rèn)，家電業(yè)務(wù)的確是讓市場快速認(rèn)可并熟知三洋品牌的“功臣”，但三洋為松下所看重的卻是其電池業(yè)務(wù)。雖然三洋一直反對松下同化三洋品牌，但不可否認(rèn)，三洋已經(jīng)越來越傾向放棄家電業(yè)務(wù)。
據(jù)了解，自2002年以來，三洋就一直處于經(jīng)營虧損狀態(tài)，而造成這種虧損的主要原因就是競爭激烈導(dǎo)致的銷售額減少。雖然三洋也調(diào)整了白色家電的庫存預(yù)算，但難以扭轉(zhuǎn)其大量裁員，并相繼關(guān)閉及整合在中國、印尼等地的冰箱及其他家電生產(chǎn)廠的事實。
“從市場看，面對虧損三洋放棄了競爭。但它放棄的東西，就是日后得向松下妥協(xié)的東西。”來自家電專家、北京工商大學(xué)教授孫德芳的觀察。
三洋的第二層危機(jī)應(yīng)該追溯至松下與三洋的發(fā)展淵源。三洋公司的創(chuàng)始人井植歲男是“經(jīng)營之神”松下幸之助的內(nèi)弟，但由于兩人價值觀不同，井植歲男另起爐灶，成立了三洋。
而這個矛盾讓松下與三洋在家電市場一斗就是五十多年。可以說雙方幾乎打成平手，雖然松下在中國市場的品牌號召力更大一些，但三洋的電池業(yè)務(wù)在專業(yè)市場也是絕對的領(lǐng)導(dǎo)者。
“親兄弟，難算賬。兩個企業(yè)的文化、歷史背景太過于相似，如果沒有親緣關(guān)系，并購的基礎(chǔ)是非常好的。但現(xiàn)在里面有著許多長久以來復(fù)雜的關(guān)聯(lián)，并購后的融合問題很難解決。”孫德芳說。
在松下收購三洋時的反復(fù)態(tài)度也能證明，松下對三洋似乎并沒有“拉一把”的意思。雖然松下答應(yīng)三洋保留其品牌，而三洋中國副董事長中村五男表示必須要保持品牌的獨立性和經(jīng)營權(quán)，兩家公司不管做什么決定都要遵守這個基本理念，但以松下目前的市場需求看，三洋未來前景堪憂。
據(jù)了解，三洋電機(jī)正在啟動三洋公司子公司化計劃。而三洋也將順理成章的成為松下的子品牌。不過,根據(jù)歷史經(jīng)驗看，子品牌幾乎都難有很大作為，而這也是三洋品牌的第三大危機(jī)。子品牌是一個虛擬的概念，如果母公司稍有不順，犧牲的往往就是“兒子”。上一頁 1 2 下一頁單頁閱讀
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本文標(biāo)題：三洋面臨三大危機(jī)“松下時代”何去何從
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