對于這些，茅忠群頭腦相當清醒。而且這位愛好研究管理的年輕總裁明白，這些人才加盟后，不但要讓他們發光發熱，也要讓他們吸收光能熱能，也就是能在方太不斷學到新東西。惟有如此，合作才是長久的。而大量老板聘請空降兵猶如買電池，電池一味消耗，耗干之后也就沒了下文。
更重要的還有企業文化。“最后的根源在企業家這里，相互的互動關系是非常重要的。”經驗頗豐的茅忠群總結說，“而文化是企業里很多的習慣，溝通的習慣，思維的習慣等。文化差異甚至能大到大家面對面坐下來溝通，相互之間聽不懂。”
在“空降師”到位之后，茅忠群將這些來自不同外企的經理人的做法吸納創新，結合方太的特質，總結出25條管理原則，幾年后進一步調整為20條。這些管理原則介于企業文化與具體制度之間，是一種思維習慣的導向，也成為方太管理層共同認可遵循的準繩。
“比如：制度要好，執行要嚴。”茅忠群脫口而出。
方太還在老廠區辦公時，廠區旁邊有個小的十字路口，一直沒裝紅綠燈，上下班經常堵成一團，進退兩難，讓大家吃盡了苦頭。被卡在里面的茅忠群常常想，要是能裝個紅綠燈該多好。
其實挪移到企業管理中，此時的紅綠燈，就是好制度。因為這個制度能夠解決大家切身之痛。“前幾年拼命強調執行力，好像什么都是執行的問題。但具體去分析為什么執行不好，很多時候其實是制度沒制定好。沒有為員工著想，引起反感，上有政策下有對策，執行還好得了嗎?”茅忠群分析道，“但其實并非所有制度大家都反感，只要為大家著想，就會去執行，此時事半功倍。”
階段性的大量引進空降兵，幫助年輕的方太迅速構建起管理體系，也為其形成自己的人才培養能力贏得了時間。而在經歷了打市場、管理打基礎之后，茅忠群又將眼光投向了企業文化，他知道，想在更高的層次上推動企業的進步，必須要結合文化的力量。
大概2005年起，北大、清華的國學班里，有一個身影開始來回穿梭，正是茅忠群，因為帶著目的而來，他從不缺課，聽得特別認真。如此幾年下來，這個一向只偏愛理科，對文科說不的人，慢慢找到了感覺。
“一個沒有信仰的企業永遠不會成為世界一流的企業”，茅忠群說，“不管信什么，有信仰就會完全不同。沒有信仰會無所畏懼，行為是沒有底線的。”
(格言：“不管信什么，有信仰就會完全不同。沒有信仰會無所畏懼，行為是沒有底線的。”——茅忠群)
比很多企業只是進行《弟子規》之類的培訓更進一步，茅忠群沒有止步于將儒學僅僅停留于文化層面，而是真正做到了融入管理，甚至滲透進制度中。“制度設計背后都有價值觀的支撐，崇尚法家、儒家或者西方哲學，制定的制度一定不同。因為背后對人性的假設都不同。”他解釋說。
一個頗具代表性的例子是兩年前方太對身股制的推行。對于這一激勵方式，多數人的第一反應是將其與高層核心人員相匹配。而方太最終的選擇是，全員實行，限制條件只有一個：入職滿兩年。但在數量上，根據個人貢獻度拉開差距。如此方式可謂聞所未聞。
討論標準是：仁、義。前者核心在于為員工著想，后者聚焦于公平公正。方太要求管理層都要形成這個烙印，即，當制定制度時問自己是否符合仁義，而非簡單地考慮怎么把員工管住、盯住。
當然，茅忠群承認，因為總人數眾多，多少會使得激勵效果打點折扣。但他同時認為，儒家思想強調，君子喻于義，小人喻于利。他希望整個中高層是那些能認同儒家思想的人留下來。
2011年，在導入儒家文化始3年后，效果開始呈現。違紀事件總量大幅下降，尤其是低層次違紀事件，如遲到。工作中相互幫助的風氣正在形成，拾金不昧現象突然增多。最神奇的是，偌大廠區，往年每年總會失竊幾起，內賊外賊均有，而去年，這個數字為零。
“變化還是蠻大的。”茅忠群很欣慰。
也不要據此以為他是儒家的固執信徒，其實，他也并不反對西學。“中學明道，西學優術”，二者結合才是茅忠群的追求。在這一點上，他再次強烈地體現出揉和式創新特色。“我們是使命愿景驅動的企業，不是利潤或銷售規模導向的，那樣會比較平淡。”這個一向喜歡為自己定高目標的執著者說。
排除雜音
盡管一改偏見學起了屬于“文科”的傳統文化，茅忠群不變的還是理工科的性格，執著、堅定。早年執意選擇了競爭激勵的抽油煙機領域，并堅持將企業命名為方太，以及定位高端在價格戰中堅決不降身段，茅忠群和父親不是沒有意見分歧的時候，但他總能勝出。這自然和父親茅理翔的開明信任有關，但茅忠群自身的判斷力和堅定性格也功不可沒。
一旦認準了，茅忠群很自信，且能有力排除外界各種雜音的干擾。
不上市、不打價格戰、不欺騙，是茅忠群秉承的著名“三不”。他甚至拒絕了父親茅理翔“輸出品牌，整合當地家電資源把企業做大”的想法，始終聚焦于廚房電器，做高端，并一直以來把方太的發展速度控制在20%-30%之間，這些讓外界給他貼上了“淡然”、“超脫”的標簽，但其實這是因為，他是個理性的，對自己的優劣勢極其清醒，非常擅于把握自己的人。
所以，方太16年來找不到明顯的轉折點，因為每個結果都來自于大量的思考。大的戰略方向制定之后，每年茅忠群還會組織幾次戰略研討，做細微調整，同時加深執著的力量。而一旦發現問題，馬上剎車，絕不拖拉。
2009年，已經做了十幾年燃氣熱水器的方太，索性進入高端熱水器市場，當時方太的判斷是：作為一個家庭必需品，這個領域并沒有產生真正意義上的高端品牌，還有巨大的市場空間。
一直信奉定位理論的茅忠群為熱水器品牌命名“米博”，而非沿襲“方太”之稱，以此確保方太聚焦于廚房電器的定位不受干擾。但是，盡管米博有自己的隊伍，卻并非完全獨立，許多工作是和方太共享的，尤其是銷售。1年多后，陰霾開始呈現，突出表現為精力聚焦問題。茅忠群開始問自己：我們究竟能不能做那么多事情?與此同時他也發現，到了這個時候，在中國市場要創立一個全新的品牌，從大勢上時機已過，大的宏觀環境，行業的機會，創立品牌的成本等等，和成立方太時已經完全不一樣了。
認真分析之后，結局是米博被果斷砍掉。茅忠群認為，把這個精力投入方太，方太發展會更好。
“米博存活了前后大概2年的時間，經濟損失不大。但如果持續下去可能每年都會放大。”茅忠群說。對于多元化和專業化之爭，他認為既和國家經濟發展階段以及行業有關，也和企業家自身緊密相連，比如他自己，讀書時偏科嚴重，對理科感興趣，就會把文科主動放棄掉。“我只能同時做一件事情。”他給自己如此定位。
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本文標題：方太集團總裁茅忠群：直行中
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