2011年，方太的銷售額做到了27億元。并不是多炫目，但茅忠群對此感到滿意。和銷售額相比，他似乎更在意方太的高端定位和品牌形象，后者也是他努力珍視的。
品牌的魅力，茅忠群早就有所領教。早在方太起步時，因為實力較弱，聚焦再聚焦，只選取了吸油煙機作為切入點，做到高端第一品牌后，才開始嘗試延伸，初定方向是灶具。當時市場上灶具首位非華帝莫屬，但調研下來，對于“你想買灶具會首選哪個品牌”，得票最多的居然是方太。要知道，當時方太的灶具還根本不存在呢。
“品牌真是不得了。”他感慨道。
找到企業的使命
當然，對今天的方太來說，挑戰也不少，比如房地產調控帶來的沖擊，電子商務的興起等等，從2008年起，一向只做零售的方太開始重視和房地產開發商的合作，以及對工程業務的發展，而到了2011年，更開始進軍電子商務，勢頭良好。
“這是大的趨勢，怎樣去適應它，都是挑戰。”茅忠群說。不過，他并不打算調整目標，但卻將企業使命做了小的修改，將“讓顧客家的感覺更好”改為“讓家的感覺更好”，意為將員工納入進去。這是借鑒了稻盛和夫的理念，追求員工物質和精神上的雙豐收。
和江浙地帶不少二代不同，對于經營企業，茅忠群似乎并無疲憊感和厭倦感。而接班伊始就能獲得父親的信任，擁有自主權，更是許多二代渴望不可及的。
茅忠群認為，子女和父母之間的信任感，也是要從小培養的。從上學時，他喜歡的就都能學好，曾獲全國物理競賽獲獎，獲取浙江大學的保送名額，后來放棄去考心儀的上海交大也如愿以償。不斷積累中，逐漸使得父母形成對自己的信任。更何況，方太的接班模式有所不同，作為二代，他并沒有進入父親的老業務，而是通過開創一個新的業務來完成自然的交替。倘若沒有這兩點，換位思考，一代對二代的擔心與不放手是很有道理的。
“還有些人是沒找到企業的使命，簡單地做企業賺錢沒意思，可有了使命和愿景就不一樣了，動力會重新起來，使命驅動，如有神助。”他說。
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本文標題：方太集團總裁茅忠群：直行中
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